Où se signent réellement les contrats à l’international ? Dans une salle de réunion, PowerPoint ouvert et agenda minuté? Ou autour d’une table, au fil d’un déjeuner qui s’éternise ?
La question peut sembler anecdotique. Elle est en réalité l’un des enjeux les plus sous-estimés du développement export. Après près de 30 ans de commerce international, je suis convaincu qu’une partie des échecs à l’export ne tient ni au produit, ni au prix, ni au marché mais à une mauvaise lecture du code culturel de son interlocuteur.
La bonne nouvelle, c’est que ce sujet n’est plus une affaire d’intuition. Cinquante ans de recherche en management interculturel ont produit des outils concrets, que l’on peut apprendre et appliquer.
Ce que la recherche dit depuis un demi-siècle
Les dimensions de Geert Hofstede. Dans les années 1970, le psychologue social néerlandais Geert Hofstede analyse les données d’une vaste enquête menée auprès des employés d’IBM dans plus de 70 pays. Il en tire un modèle toujours enseigné aujourd’hui : six dimensions qui permettent de comparer les cultures nationales — distance hiérarchique, individualisme/collectivisme, orientation résultat/relations, contrôle de l’incertitude, orientation long terme, indulgence/maîtrise. Chaque pays obtient un score sur chaque dimension : il n’existe pas de « bonne » culture, mais des combinaisons différentes qui influencent directement la manière de travailler, de décider et de négocier.
Le haut et le bas contexte d’Edward T. Hall. L’anthropologue américain Edward T. Hall, premier à populariser la notion d’interculturalité, distingue les cultures à bas contexte (États-Unis, Allemagne, Scandinavie, Canada…), où la communication est directe, explicite et pragmatique : « dire les choses clairement » est une marque d’efficacité et de respect — et les cultures à haut contexte (pays arabes, bassin méditerranéen, Japon…), où une grande partie du message est implicite, portée par le non-dit, la relation et les codes partagés. Traduire son discours ne suffit pas : il faut traduire son style de communication.
Le modèle de Lewis. Le Britannique Richard Lewis, après avoir visité plus de 130 pays, classe les comportements d’affaires en trois familles : les linéaires-actifs (Allemagne, États-Unis, Suisse…), qui planifient, respectent l’agenda et traitent les sujets un par un ; les multi-actifs (Amérique latine, monde arabe, Europe du Sud…), fluides, à l’aise dans plusieurs conversations à la fois, pour qui le temps est élastique et la relation passe avant le planning ; et les réactifs (Japon, Chine, pays nordiques…), qui écoutent d’abord, harmonisent, et répondent avec pondération.
La carte culturelle d’Erin Meyer. Plus récemment, la professeure de l’INSEAD Erin Meyer a proposé huit échelles comparatives (communication, évaluation, persuasion, confiance, décision, désaccord, horlogage…) qui ont fait le succès de son livre The Culture Map. Sa clé : ces échelles sont relatives. Une culture n’est jamais « directe » dans l’absolu, elle l’est par rapport à une autre. Un Français paraît direct à un Japonais, et subtil à un Américain.
La confiance ne se construit pas de la même façon partout
C’est la grille d’Erin Meyer qui éclaire le mieux mon expérience. Selon elle, les cultures se répartissent le long d’une échelle « basée sur la tâche » / « basée sur la relation », qui correspond à deux façons fondamentalement différentes de bâtir la confiance :
- la confiance cognitive, « venue de la tête » : elle naît de la compétence démontrée, la fiabilité, la qualité du travail. Dans les cultures orientées tâche (États-Unis, Allemagne, Danemark, Royaume-Uni, Australie…), « business is business » : la relation professionnelle est soigneusement séparée de la sphère personnelle.
- la confiance affective, « venue du cœur » : elle naît de la proximité émotionnelle, des moments partagés, de l’amitié. Dans les cultures orientées relation (Chine, Brésil, Arabie saoudite, Nigeria, et plus largement le monde arabe et les marchés émergents), les deux confiances sont indissociables : on ne fait pas affaire avec une société, on fait affaire avec quelqu’un.
La conclusion d’Erin Meyer résonne particulièrement pour l’exportateur : dans les marchés relationnels, investir du temps dans la construction de la relation y compris les dîners et les moments informels, n’est pas du temps perdu, c’est une étape du cycle de vente à part entière.
Ce que coûte l’ignorance culturelle
Les chiffres qui circulent dans la littérature d’affaires sont éloquents. Selon une étude de la Harvard Business Review, environ 70 % des entreprises internationales auraient connu au moins un échec lié à des différences culturelles. Plus frappant encore : le Service des délégués commerciaux du Canada cite également la Harvard Business Review selon laquelle, lorsque le prix et le service font consensus mais que la transaction ne se concrétise pas, 80 % de ces échecs seraient dus à un faux pas culturel.
Autrement dit : même une offre compétitive et bien négociée peut s’effondrer sur un détail culturel , un excès de directivité, une impatience perçue comme un manque de respect, ou un dîner décliné un peu trop vite.
Ironie intéressante : c’est l’agence export du Canada lui-même qui met en garde ses PME contre ce risque. Car le Canada est précisément l’un de ces marchés où l’efficacité factuelle est reine.
Retour sur une expérience vécue : huit ans avec le Canada, autant avec la Tunisie
Relisons maintenant mon anecdote avec ces lunettes.
Pendant huit ans, j’ai développé le commerce avec le Canada et avec la Tunisie. Deux marchés, deux codes culturels radicalement différents — visibles dans un détail très simple : le restaurant.
- Avec mes clients canadiens : une seule invitation au restaurant en huit ans.
- Avec mes clients tunisiens : impossible à compter. Faisons simple : un rendez-vous = un repas, le midi ou le soir, avec le distributeur.
Mes clients canadiens m’appréciaient-ils moins ? Peut-être 😄 mais l’explication est ailleurs. Le Canada, culture à bas contexte et orientée tâche, attend de ses partenaires des rendez-vous structurés, ponctuels et productifs : des propositions concrètes, des solutions aux problèmes identifiés, une connaissance parfaite du produit. En deux heures, on doit ressortir avec du factuel, les guides de négociation canadiens le confirment : on y attend des réunions cadrées, un plan d’action immédiat en sortie de réunion, et l’on y regarde avec méfiance les promesses trop emphatiques. La confiance, cognitive, se gagne par la démonstration de compétence.
Mes clients tunisiens n’attendaient pas moins de solutions ni moins de rigueur. Mais la Tunisie, culture à haut contexte et orientée relation, considère que la relation humaine est le socle de tout engagement commercial à long terme. Le repas n’est pas une parenthèse de plaisir : c’est là que se tisse la confiance affective, celle qui fait signer et surtout, celle qui fait renouveler. D’un côté, il faut être prêt pour deux heures. De l’autre, pour la journée entière, parfois jusqu’à tard dans la nuit.
Aucun de ces deux codes n’est supérieur à l’autre. Simplement, appliquer le code canadien à Tunis ou le code tunisien à Toronto , condamne le commercial à l’inefficacité.
Les limites des modèles : ne pas tomber dans la caricature
Un mot d’avertissement, cependant. Ces modèles décrivent des tendances statistiques nationales, pas des individus. On trouve facilement des contre-exemples dans chaque pays : des Canadiens qui adorent les longs dîners d’affaires, des Tunisiens qui privilégient l’efficacité d’une réunion formelle. In fine, chaque client a sa propre manière de faire — et le niveau d’éducation, la génération, le secteur ou l’expérience internationale de votre interlocuteur brouillent les cartes.
La compétence n’est donc pas d’appliquer une recette par pays comme on consulte un horoscope. Elle consiste à partir d’hypothèses raisonnables puis à observer, écouter et ajuster à chaque rencontre. Les grilles donnent le cap ; la relation donne la route.
Ce que cela change concrètement pour votre développement export
Pour une startup, une TPE ou une PME qui veut se développer à l’international, ces différences ne sont pas un détail. Elles déterminent :
- La préparation des rendez-vous : pitch factuel et chiffré dans les cultures orientées tâche ; temps d’écoute et de construction relationnelle dans les cultures orientées relation ;
- Le rythme du cycle de vente : quelques réunions peuvent suffire sur un marché « cognitif » ; plusieurs mois de confiance à construire, et autant de repas,sur un marché « affectif » ;
- Le budget temps et déplacements : deux heures de RDV ou une journée complète ne se planifient pas de la même manière, et cela se chiffre ;
- Le rôle du personnel de vente : sur les marchés relationnels, remplacer le commercial qui a construit la relation peut remettre à zéro des années de travail ;
- La relation dans la durée : ce qui fait vivre un contrat signé, reporting impeccable ici, présence et fidélité humaine là.
Savoir évoluer dans un grand nombre de contextes culturels différents n’est donc pas un supplément d’âme : c’est une compétence opérationnelle pour quiconque veut faire du commerce international.
Positive Growth Partner : vendre vos produits dans toutes les cultures
Avec près de 30 ans d’expérience internationale, d’acheteur international à Directeur Commercial au Mexique, puis Responsable de Zone Export, et des clients dans plus de 45 pays sur 5 continents, je vous apporte cette capacité : lire le code culturel de votre marché, adapter votre approche commerciale à chaque contexte, et vous accompagner du premier rendez-vous à la signature, puis dans la durée de la relation.
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Pour aller plus loin
- Geert Hofstede, Cultures et organisations : nos programmations mentales — et les outils en ligne du Hofstede Insights Country Comparison
- Edward T. Hall, Au-delà de la culture (Seuil, 1979) et La danse de la vie. Temps culturel, temps vécu (Seuil, 1984)
- Richard D. Lewis, When Cultures Collide (1996) — présentation du modèle de Lewis
- Erin Meyer, The Culture Map — et son article Building Trust Across Cultures
- Gouvernement du Canada, Service des délégués commerciaux — La dimension interculturelle des affaires