Deux séries A pour un même objectif : passer du pilote à l’échelle

Octobre 2026 a offert deux leçons de financement pour les entreprises à impact.
À quelques jours d’intervalle, deux entreprises françaises à impact réel, l’une en Bretagne, l’autre à Paris, ont bouclé des tours de table bien différents par leur montant, mais animés par la même conviction : la technologie est prête, le modèle est prouvé, il est temps de passer à l’échelle industrielle. Et, dans les deux cas, de l’échelle internationale.

Circul’Egg : 2,5 M€ pour dépasser les 5 000 tonnes de coquilles d’œufs valorisées

Installée à Janzé (Ille-et-Vilaine), Circul’Egg est l’exemple même de l’économie circulaire : elle transforme les coquilles et membranes d’œufs des casseries industrielles (un déchet encombrant d’une filière agroalimentaire)— en ingrédients à forte valeur ajoutée : carbonate de calcium biosourcé pour les peintures et matériaux (Carbio®), et actifs destinés à la nutraceutique, à la cosmétique et à la petfood (Reggenerate®). Une vraie double boucle : un coproduit local devient un substitut biosourcé à des matières premières minérales ou animales importées.

L’entreprise a déjà mobilisé 5 M€ en 2023 pour financer son pilote puis son usine. Elle engage aujourd’hui une nouvelle phase : environ 2,5 M€ de capital privé, dont près de 2 M€ déjà sécurisés auprès de ses investisseurs historiques (Asterion, MouvemenT & Finance), auxquels se joignent deux importants clients du bâtiment, signe fort que ce sont les prescripteurs eux-mêmes qui prennent au capital. Un crowdfunding complémentaire est ouvert sur Sowefund pour associer le grand public.

Les objectifs affichés : optimiser des équipements stratégiques et augmenter les volumes traités pour dépasser le seuil des 5 000 tonnes annuelles, contre 3 000 tonnes de capacité théorique aujourd’hui (l’usine fonctionne jusqu’à 16 heures par jour, preuve que la demande suit). À terme, l’entreprise vise les trois quarts des 40 000 tonnes de coquilles générées chaque année en France — et affiche clairement une ambition de réplicabilité européenne.

CarbonFarm : 7 M€ sursouscrits pour décarboner la riziculture mondiale

De son côté, CarbonFarm, startup parisienne fondée par Vassily Carantino et James Hastwell, a annoncé le 13 octobre une série A de 7 M€ menée par Colam Impact (le bras impact du groupe familial Sonepar), avec la participation de Proparco, Suma Capital, elea, Working Capital Fund, Albo et Bpifrance.

Son terrain de jeu est immense : la riziculture représente environ 12 % des émissions mondiales de méthane d’origine humaine — un poste comparable à l’aviation mondiale et consomme jusqu’à 28 % de l’eau douce de la planète. La solution de CarbonFarm : un MRV numérique (mesure, notification, vérification) combinant imagerie satellitaire, données de terrain et modèles de calcul des gaz à effet de serre, pour vérifier parcelle par parcelle l’adoption de pratiques agricoles qui réduisent le méthane jusqu’à 50 % et l’eau de 30 %, sans perte de rendement. La preuve d’impact vérifiable devient la clé d’accès aux financements climatiques et aux crédits carbone.

Les objectifs affichés : renforcer la technologie et les équipes qui développent, financent et mesurent des projets rizicoles à haute intégrité, approfondir la présence en Asie et en Afrique, et accélérer l’expansion en Europe et en Amérique latine. La société travaille déjà dans 19 pays, aux côtés de producteurs, d’entreprises agroalimentaires, d’ONG et de gouvernements.

Le fil qui relie les deux : l’impact prouvé devient finançable — puis exportable

À première vue, tout sépare ces deux entreprises : la taille du tour de table, le registre (économie circulaire du déchet pour l’une, climate tech de la décarbonation agricole pour l’autre), le modèle (produits physiques vendus à des industriels contre services MRV et crédits carbone). Et pourtant, trois points communs dessinent une tendance de fond pour les entreprises à impact.

1. L’impact prouvé, nouvelle monnaie de financement. Circul’Egg et CarbonFarm ne vendent pas une promesse verte, elles vendent de l’impact mesurable: tonnage de déchets valorisés d’un côté, réduction de méthane vérifiée de l’autre.
Ce n’est pas un hasard si les investisseurs de CarbonFarm sont des fonds d’impact (Colam Impact, Suma Capital) et de la finance de développement (Proparco), et si les clients de Circul’Egg entrent au capital : la preuve chiffrée, auditable, est devenue le sésame des tours de table à impact.

2. La levée sert le passage à l’échelle industrielle, pas la R&D. Dans les deux cas, les fonds ne financent pas une idée mais un changement d’échelle : 3 000 → 5 000 tonnes pour Circul’Egg, 19 pays et trois nouveaux continents pour CarbonFarm.

« Le vrai défi des startups à impact françaises n’est plus d’émerger, mais de changer d’échelle. »
(Mapping 2026 de Bpifrance, France Digitale et Impact France (1 382 entreprises recensées)

3. Le changement d’échelle se joue hors de France. C’est le lien le plus parlant : les deux entreprises font de l’international le cœur de leur stratégie post-levée. Circul’Egg parle de « réplicabilité européenne » face à un gisement de 160 000 tonnes de coquilles à l’échelle du continent ; CarbonFarm accélère simultanément sur l’Asie, l’Afrique, l’Europe et l’Amérique latine. La levée de fonds est le moment où la question export cesse d’être une option pour devenir la condition du retour sur investissement.

Ce que cela dit aux dirigeants de TPE/PME à impact

Une levée réussie n’est jamais une fin : c’est un point de départ contractuel. Les fonds levés arrivent avec des objectifs de croissance , souvent géographiques, et une fenêtre de temps pour les tenir. Les entreprises qui préparent leur démarche export avant la levée (priorisation des marchés, identification des partenaires locaux, argumentaires adaptés) abordent cette phase avec une longueur d’avance. Celles qui attendent découvrent souvent que « réplication européenne » et « ambition mondiale » exigent une méthode, des relais locaux et une exécution commerciale — pas seulement une bonne technologie.

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Sources : Bretagne Économique, Agra.fr (Circul’Egg) ; Agra.fr, Suma Capital, Carbon Herald (CarbonFarm).

Positive Growth Partner accompagne les startups, TPE et PME à impact positif dans leur développement international : audit de préparation, priorisation des marchés, identification de partenaires et exécution commerciale sans recrutement et sans lourdeur.

Une formule circule ces derniers mois dans les tribunes consacrées à l’export, et elle mérite de s’arrêter dessus : « l’incertitude pèse plus que les tarifs ». Elle résume bien le vrai problème des entreprises face à l’international en 2026. Les droits de douane, on peut les calculer, les anticiper, parfois les contourner. L’incertitude, elle, paralyse. Et elle coûte souvent plus cher que n’importe quelle surtaxe.

Un monde qui ne se globalise pas moins, mais autrement

Le paradoxe de 2026 mérite d’être souligné : alors qu’on annonçait la fin de la mondialisation depuis des années, le commerce mondial de biens a progressé au premier semestre à son rythme le plus rapide depuis 2011, hors rebond post-pandémie. L’OMC a relevé sa prévision de croissance pour 2026 à 3,9 %, contre 1,9 % estimés au printemps (Le Singulier Été, Global Maritime Hub).

Mais cette croissance a un visage particulier. La directrice générale de l’OMC, Ngozi Okonjo-Iweala, le résume bien : les routes commerciales sont redessinées de façon probablement durable par les conflits et les barrières tarifaires, et le dynamisme apparent est en grande partie porté par la demande en produits liés à l’intelligence artificielle — laquelle « masque des tendances de fond qui ne sont pas positives ». Le commerce direct entre États-Unis et Chine est tombé de 3,5 % du commerce mondial à 1,6 % en dix ans. Les entreprises ne renoncent pas à l’international : elles diversifient leurs fournisseurs, leurs routes, leurs corridors logistiques (The Wire / DHL Globalization Tracker, Global Trade Magazine).

Autrement dit : le marché mondial n’a pas fermé. Il est devenu plus sélectif, plus exigeant, et beaucoup moins indulgent envers celles et ceux qui improvisent.

Ce que l’incertitude fait vraiment à une PME

Concrètement, quand un dirigeant me dit que l’incertitude le freine, il décrit presque toujours la même chose :

• L’immobilisme déguisé en prudence. « On attend de voir si les tarifs bougent avant de nous lancer. » Sauf que l’attente n’est jamais neutre : les concurrents, eux, avancent, signent des distributeurs, occupent le terrain.
• La dispersion. Répondre à toutes les sollicitations (un salon ici, un contact là, un lead entrant d’un pays inattendu) plutôt que de choisir. C’est la stratégie du shotgun : beaucoup de bruit, peu de résultats, beaucoup de coûts.
• L’absence de base factuelle. Beaucoup de décisions d’export se prennent encore sur une intuition, une rencontre ou un article lu — pas sur une analyse de la demande réelle, de la concurrence locale, des barrières réglementaires, des coûts complets.

Les tarifs, eux, sont un problème connu : on chiffre, on arbitre, on répercue ou on absorbe. Un consultant italien résumait récemment cette idée dans une tribune qui m’a parlé : l’antidote à l’incertitude n’est ni d’attendre des jours meilleurs, ni de tirer dans toutes les directions en espérant toucher quelque chose , c’est de s’équiper d’une boussole et de préparer l’année avec une stratégie export claire (Progetti Commerciali).

La méthode avant l’aventure

Je travail depuis 25 ans des entreprises en lien avec l’international, comme acheteur international, directeur commercial à l’étranger, puis responsable de zone export, avec des clients dans plus de 45 pays. Ce que cette expérience m’a appris, c’est que l’export réussi n’est jamais un saut dans l’inconnu. C’est une séquence. Et cette séquence vaut particulièrement dans un environnement instable.

1. Connaître sa propre maturité export avant de regarder la carte du monde. Capacité de production, trésorerie, délais, capacité à servir un client à distance, à documenter, à garantir : un marché prometteur servi par une entreprise non préparée est un marché perdu — et une réputation entamée. L’audit de préparation est l’étape la moins glamour et la plus rentable.

2. Choisir ses marchés sur des critères, pas sur des impressions. Demande adressable pour votre taille d’entreprise, intensité concurrentielle, exigences normatives et documentaires, canaux de distribution, distance culturelle et logistique. Une matrice de priorisation multicritère transforme une liste de dix pays séduisants en une décision : un ou deux marchés pilotes, assumés et bien servis, valent infiniment mieux que cinq marchés survolés.

3. Commencer petit, mais commencer. Le marché pilote n’est pas un marché dégradé : c’est un marché réel, avec de vrais clients, de vraies objections, de vrais paiements, choisi pour minimiser le risque (langue, proximité, réglementation) tout en validant votre proposition de valeur. Ce que vous y apprenez finance tous les suivants.

4. Structurer la conformité et les flux dès le départ. Dans un environnement tarifaire instable, les entreprises qui avancent s’appuient sur les dispositifs qui existent déjà : entrepôts douaniers, perfectionnement actif, maîtrise des règles d’origine, qualification des Incoterms (Lyon Éco & Culture). Ce n’est pas de la paperasse : c’est de la marge et de la sécurité.

5. Exécuter avec la même rigueur que la stratégie. Une fois le cap fixé, le développement commercial est un métier : ciblage des bons profils de partenaires et distributeurs, qualification sérieuse, relances, suivi du cycle complet jusqu’au contrat — et après. C’est précisément parce que l’environnement est incertain qu’on ne peut pas se permettre des cycles commerciaux approximatifs.

Ce que ça change pour les entreprises à impact

J’adresse plus particulièrement ces lignes aux startups, TPE et PME à impact positif, celles dont le produit porte une promesse sociale ou écologique réelle. Deux raisons de ne pas attendre :

• Vos marchés se construisent maintenant. Les attentes en matière de sobriété, de traçabilité, de santé ou de réemploi se durcissent partout en Europe. Les distributeurs cherchent aujourd’hui des produits qui répondent à ces attentes ; les fenêtres de différenciation ne restent ouvertes que peu de temps.
• La proximité est votre meilleur antidote à l’incertitude. Un premier marché européen bien choisi (zéro douane, réglementation maîtrisable), permet de bâtir des preuves commerciales solides avant d’aller plus loin. On réduit l’incertitude non pas en la supprimant, mais en la réduisant à l’échelle d’un premier marché maîtrisable.

En conclusion : l’incertitude se traverse avec une boussole

Les marchés internationaux ne se sont pas arrêtés. Ils sont devenus plus sélectifs. La question pour une PME en 2026-2027 n’est donc pas « faut-il passer à l’international ? » mais « par quelle porte, à quel rythme, et avec quelle méthode ? ».

L’incertitude pèsera toujours plus que les tarifs mais munie d’une méthode, une PME transforme l’incertitude en avantage : pendant que d’autres attendent, elle apprend, signe et s’installe.

Vous souhaitez évaluer la préparation export de votre entreprise ou prioriser vos marchés cibles ? Parlons-en : www.positivegrowthpartner.com

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Sources citées dans cet article :

• Le commerce mondial ne retrouvera pas son visage d’avant – Le Singulier Été
• Global trade growth accelerates despite geopolitical disruption – Global Maritime Hub
• Global Trade in 2027: Why Supply Chain Flexibility Will Matter More Than Ever – Global Trade Magazine
• Tech Beats Tariffs: Global Trade Growth Accelerates (DHL Globalization Tracker) – The Wire
• Uncertainty Weighs More Than Tariffs: Towards 2027 with Less Improvisation – Progetti Commerciali
• Guerre commerciale : les leviers douaniers que les industriels peuvent encore activer – Lyon Éco & Culture

Et si l’export était leur vrai levier de croissance ?

Le 8 octobre 2026, en marge de la 12e édition de BIG à l’Accor Arena (96 000 participants), Bpifrance, France Digitale et le Mouvement Impact France ont dévoilé la 6e édition du Mapping des startups françaises à impact.

Selon les données du Mapping 2026, relayées par Maddyness et Infonet, 44 % des startups à impact envisagent une expansion internationale.

Un écosystème qui a grandi

Le tableau 2026 est motivant :

• 1 382 startups à impact recensées, contre 1 261 en 2025 (+9,3 %)
• 45 420 emplois directs en France, soit près de 10 000 de plus en 18 mois
• 11,1 milliards d’euros levés depuis leur création ; 68 % ont déjà réalisé au moins une levée
• Elles représentent désormais 13 % des quelque 18 000 startups françaises

Le secteur s’est aussi structuré autour de priorités claires : la biodiversité et le climat (14 % des startups), l’économie circulaire (14 %) et l’énergie (13 %) dominent le mapping. Et contrairement aux idées reçues, 57 % de ces entreprises sont implantées hors d’Île-de-France, avec une forte présence en Auvergne-Rhône-Alpes.

Surtout, cet écosystème a mûri : 56 % des startups sont en phase de production, 56 % mesurent déjà leur empreinte environnementale. On est loin du simple récit d’intention des débuts.

Le vrai sujet : le passage à l’échelle

Bpifrance l’écrit noir sur blanc dans son communiqué : « Le véritable enjeu n’est plus de faire émerger des startups à impact, mais de leur permettre de changer d’échelle. »

Le problème n’est pas le potentiel, c’est l’argent. En 2026, les investisseurs ont fléchés l’essentiel de leurs capitaux vers l’IA.
Résultat : seules 3 % des startups à impact lèvent plus de 50 millions d’euros.
Pourtant, le Mouvement Impact France a identifié 40 jeunes entreprises capables de devenir de vrais champions capables de faire économiser plus de 50 millions d’euros de coûts à la société chaque année.
Ces entreprises-là n’attendront pas une méga-levée pour grandir. Il leur faut trouver leurs clients ailleurs. Notamment à l’étranger.

Face à ce constat, les trois organisations pointent deux leviers concrets :

1. Les grands comptes et la commande publique : devenir clientes de ces solutions, un accélérateur de revenus immédiat.
2. L’Europe : la proposition d’un 28e régime juridique (« EU Inc. ») viserait à simplifier l’implantation transfrontalière — un signal politique fort pour les entreprises à vocation européenne.

44 % veulent exporter : la demande est là

Revenons à notre chiffre. Près d’une startup à impact sur deux envisage une expansion internationale. Autrement dit : des centaines d’entreprises, souvent en phase de production, avec une offre validée sur le marché français, cherchent leur relais de croissance au-delà de nos frontières.

Croisé avec le frein de financement, ce chiffre raconte une seule histoire :

Quand la méga-levée n’est pas accessible, l’international n’est plus une option parmi d’autres. C’est le principal levier de changement d’échelle à portée de main.

Comment concrètement ?

Les marchés européens sont le terrain de jeu naturel de ces entreprises :

• Des réglementations alignées (CSRD, devoir de vigilance, taxonomie européenne) créent une demande pour les solutions carbone, circulares et énergétiques dans toute l’UE.
• Des programmes de financement dédiés, comme le programme LIFE de l’Union européenne (2,3 Md€ pour 2025-2027), soutiennent économie circulaire, biodiversité et climat.
• Des modèles de consolidation qui s’ouvrent : le rachat du suédois Normative par Greenly en septembre 2026 montre que les champions français de l’impact construisent désormais leur croissance au niveau européen, pas seulement national.
• Les partenariats industriels comme celui de Schneider Electric avec Greenly pour décarboner les PME partenaires prouvent qu’un grand groupe peut devenir un canal de distribution international pour une solution d’impact.

Ce que nous retenons

Le Mapping 2026 confirme ce que nous observons chez Positive Growth Partner : les startups, TPE et PME à impact n’ont pas de problème de pertinence: leurs marchés sont portés par des contraintes réglementaires et sociétales tangibles. Leur problème est un problème d’échelle.

Et l’échelle ne se décrète pas avec un communiqué. Elle se construit avec des clients étrangers, des partenaires industriels européens et une feuille de route d’internationalisation réaliste.

Vous êtes une startup ou PME à impact et l’expansion internationale est dans vos priorités ? C’est exactement notre métier. Parlons-en.

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Sources

• Communiqué Bpifrance — Mapping 2026 des startups françaises à impact
• Maddyness — La France compte près de 1 400 startups à impact
• Infonet — Startups à impact : 2026, une dynamique affirmée
• France Digitale — Données ouvertes du Mapping 2026
• Indice Impact 40/120 — Mouvement Impact France
• Renewable Energy Magazine — Schneider Electric et Greenly

Les barrières tarifaires sont un sujet à la mode depuis quelques mois — quelques années, même. La vague d’augmentations entre les États-Unis et la Chine a été mainte fois commentée dans les médias économiques. Mais la réalité des taux de douanes existe depuis bien plus longtemps que cette actualité brûlante, et elle doit toujours être appréhendée en amont par toute entreprise voulant exporter : elle a un impact direct sur le potentiel de la marque et du produit sur un marché donné.

Pour une TPE ou une PME, l’erreur classique consiste à commencer par chercher un client ou un distributeur à l’étranger, puis à découvrir, souvent trop tard, que le prix final du produit sur ce marché le rend tout simplement hors de portée de la majorité des acheteurs locaux. Reprenons la théorie, regardons ce qui s’est passé récemment, puis déroulons un exemple concret que j’ai vécu : une monture de lunette exportée d’Europe vers l’Afrique.

1. Ce que dit la théorie : les barrières tarifaires, une taxe payée par… tout le monde

Droit de douane : qui paie, au final ?

Un droit de douane est une taxe prélevée par un État sur les marchandises importées, le plus souvent calculée ad valorem, c’est-à-dire en pourcentage de la valeur en douane de la marchandise (généralement la valeur CIF — coût, assurance, fret — selon la méthode d’évaluation de l’OMC reprise par la quasi-totalité des pays).

Sur le papier, c’est l’importateur qui acquitte le droit de douane. En pratique, l’économie de l’offre et de la demande détermine qui assume réellement le coût :

• L’importateur / distributeur peut absorber la taxe dans sa marge — ce qui réduit sa rentabilité et donc son intérêt pour le produit ;
• Le consommateur final la paie via un prix de vente plus élevé — ce qui réduit la demande ;
• L’exportateur peut consentir une baisse de son prix de vente pour compenser — ce qui comprime sa propre marge.

Quelle que soit la répartition, le résultat est le même : le marché adressable se réduit. C’est exactement le but recherché par l’État qui lève la taxe : protéger une industrie locale et/ou générer des recettes fiscales.

La douane ne se résume pas au taux affiché

Un point souvent sous-estimé : le taux de droit de douane affiché dans les nomenclatures n’est que la partie visible de l’iceberg. Selon les pays, s’empilent :

• les taxes cumulatives : dans certains régimes (le Brésil en est l’archétype), chaque taxe est calculée sur une base qui inclut les taxes précédentes, ce qui crée un effet de cascade bien plus lourd que la simple addition des taux ;
• la TVA à l’importation et les taxes statistiques ;
• les règlements techniques, normes, autorisations, marquages obligatoires — les fameuses barrières non tarifaires — qui ajoutent des coûts de conformité sans apparaître dans aucun taux de douane ;
• les prix minimums administrés : certains pays appliquent des valeurs en douane plancher, indépendantes de votre facture réelle, pour empêcher la sous-facturation.

Le coût d’accès à un marché se mesure donc toujours en coût total de mise en marché, jamais en simple taux de douane lu dans une grille tarifaire.

Des ensembles régionaux aux logiques différentes

• L’UEMOA (Afrique de l’Ouest) applique un Tarif Extérieur Commun à quelques niveaux de taux, complété par des taxes statistiques et, historiquement, par des taxes dérogatoires de protection pouvant alourdir sensiblement la facture pour certains produits de consommation.
• Le Mercosur / Brésil combine des droits d’importation, des taxes fédérales et une taxe d’État (ICMS) dont l’assiette cumule la valeur en douane et toutes les taxes déjà payées. Pour des biens de consommation comme l’optique ou le textile, le coût fiscal total à l’entrée peut représenter 60 à 100 % de la valeur du produit — d’où le « jusqu’à 100 % » que l’on cite régulièrement à propos du Brésil.

2. L’exemple récent : 2025-2026, l’année où les taux de douane sont devenus un sujet de premier plan

Le retour en force du protectionnisme tarifaire américain depuis 2025 a remis la question au centre de la stratégie export de toutes les entreprises, y compris les plus petites :

• Depuis janvier 2025, les États-Unis ont instauré des barrières tarifaires généralisées : 10 % universels, environ 30 % sur les produits chinois, 25 % sur les importations canadiennes et mexicaines, 25 % sur l’automobile et 50 % sur l’acier et l’aluminium — portant le taux effectif moyen des droits américains à un niveau historiquement très élevé (chiffres analysés par l’Insee).
• Après une phase de droits différenciés pouvant atteindre 50 %, un accord a ramené le taux moyen pondéré pour l’Union européenne autour de 8,8 % en septembre 2025, puis les taux ont été globalement harmonisés à 10 % pour la plupart des partenaires à partir de février 2026, avec des variations sectorielles et des exceptions (analyses Classe Export / DG Trésor).
• Le point le plus instructif pour une PME : la Direction générale du Trésor montre que l’impact clé n’est pas le niveau absolu du droit payé, mais l’exposition concurrentielle relative. Un exportateur français soumis à 10 % vers les États-Unis est désavantagé face à un concurrent canadien, mexicain ou britannique bénéficiant d’un taux plus bas, et ce même si 10 % semble « supportable ». Il ne faut donc pas seulement recalculer son propre coût d’entrée, mais comparer sa situation douanière à celle de ses concurrents.

Autrement dit : le paysage tarifaire est devenu volatil, négocié et asymétrique. Ce qui était vrai à date de votre étude de marché ne le sera plus forcément dix-huit mois plus tard au moment où votre produit arrive en rayon. Intégrer les barrières tarifaires en amont, ce n’est donc pas un exercice one-shot mais une veille continue.

3. L’exemple concret : une même monture de lunette, en France et en Afrique

Prenons un exemple vécu : la même monture de lunette (sans les verres correctifs), vendue en France et exportée vers un pays d’Afrique.

En France

Poste	Montant
Prix de vente à l’opticien (par le fabricant)	≈ 45 €
Prix de vente public (posée)	≈ 135 €

La plupart des Français bénéficient en outre d’une prise en charge d’environ 100 € par leur mutuelle sur l’achat de la monture : le reste à charge réel pour le consommateur tombe à moins de 50 €.

Dans le pays X (Afrique)

Poste	Montant
Prix de vente au distributeur	≈ 12 €
Transport (≈ 5 %)	≈ 0,60 €
Taxe douanière (≈ 30 %)	≈ 3,78 €
Prix de revient distributeur	≈ 16,38 €
Prix de revente à l’opticien	≈ 35 €
Prix de vente public	≈ 105 €

Vous me direz : « c’est moins cher en X ». Oui, en valeur absolue, le prix public est inférieur (105 € contre 135 €). Mais…

Le pouvoir d’achat change tout

Le salaire net médian en France est d’environ 2 200 € par mois ; dans le pays X, le salaire moyen est d’environ 400 €.

Rapporté au revenu :

• En France, avec la mutuelle, la monture coûte au consommateur moins de 50 €, soit environ 2 % du salaire mensuel médian.
• Dans le pays X, la même monture à 105 € représente près d’un quart du salaire mensuel moyen de la famille locale.

Le même produit est donc accessible à quasiment tous en France, tandis que dans le pays cible seule une petite frange de la population — classes urbaines aisées, expatriés, secteur formel qualifié — pourra s’offrir une monture de marque premium.

Ce que cela signifie pour le marché adressable

L’impact sur la taille potentielle du marché visé est énorme :

• le marché de masse local est inatteignable avec ce positionnement prix ;
• le segment premium existe, mais il est concentré dans quelques grandes villes et quelques circuits de distribution ;
• le mix produit doit être repensé : gamme d’entrée de gamme dédiée, formats plus petits, montage local des verres, partenariats avec des programmes de santé oculaire…

Et je ne parle pas du Brésil, où les taxes cumulées à l’importation peuvent monter jusqu’à 100 % de la valeur du produit. Ni des règlementations spécifiques de chaque pays — enregistrement sanitaire, normes, labels, langue des notices — si l’on commercialise un produit plus complexe qu’une monture de lunette.

4. Les questions à se poser avant toute démarche de prospection

Avec ce simple exemple, voici les questionnements qu’une TPE ou PME doit traiter en amont de toute démarche export :

1. Quels sont les taux de douane et taxes cumulatives applicables à mon code SH (nomenclature) dans le pays cible — et sur quelle base de calcul (FOB, CIF, prix minimum administré) ?
2. Quelles réglementations non tarifaires s’appliquent : normes, enregistrements, autorisations, marquage, langues, emballages ?
3. Quel sera mon prix de revient complet chez le distributeur, chez le détaillant, puis en magasin — en incluant douane, transport, marges de distribution ?
4. Quel est le pouvoir d’achat local et le reste à charge réel du consommateur, aides sociales et assureurs comprises ?
5. Quelle est la position concurrentielle : mes concurrents bénéficient-ils d’un accès tarifaire préférentiel (accords de libre-échange) dont je ne dispose pas ?
6. Le marché adressable qui en résulte justifie-t-il l’investissement : taille du segment accessible, cannibalisation éventuelle de mes autres marchés, risque de revente parallèle (le marché gris adore les écarts de prix) ?

Exporter ne se limite pas à chercher un client dans le pays cible. De nombreuses questions doivent se poser en amont de toute démarche de prospection et la première d’entre elles, souvent, est douanière.

Et vous ?

Avez-vous déjà rencontré des problématiques similaires lors de vos explorations de nouveaux marchés ? Une taxe qui a ruiné un plan de lancement, une norme découverte trop tard, un prix public devenu absurde au regard du pouvoir d’achat local ? Partagez votre expérience en commentaire.

Positive Growth Partner est là pour aider les TPE, PME et startups à impact et innovantes à aborder ces sujets : qualification des marchés, priorisation des pays, calcul complet de prix de mise en marché, identification de partenaires locaux, puis exécution commerciale. N’hésitez pas à me contacter pour en discuter.

Envie d’aller plus loin ? Je propose un audit de préparation export qui couvre précisément ces questions tarifaires et réglementaires avant que vous n’investissiez un euro en prospection.

Où se signent réellement les contrats à l’international ? Dans une salle de réunion, PowerPoint ouvert et agenda minuté? Ou autour d’une table, au fil d’un déjeuner qui s’éternise ?

La question peut sembler anecdotique. Elle est en réalité l’un des enjeux les plus sous-estimés du développement export. Après près de 30 ans de commerce international, je suis convaincu qu’une partie des échecs à l’export ne tient ni au produit, ni au prix, ni au marché mais à une mauvaise lecture du code culturel de son interlocuteur.

La bonne nouvelle, c’est que ce sujet n’est plus une affaire d’intuition. Cinquante ans de recherche en management interculturel ont produit des outils concrets, que l’on peut apprendre et appliquer.

Ce que la recherche dit depuis un demi-siècle

Les dimensions de Geert Hofstede. Dans les années 1970, le psychologue social néerlandais Geert Hofstede analyse les données d’une vaste enquête menée auprès des employés d’IBM dans plus de 70 pays. Il en tire un modèle toujours enseigné aujourd’hui : six dimensions qui permettent de comparer les cultures nationales — distance hiérarchique, individualisme/collectivisme, orientation résultat/relations, contrôle de l’incertitude, orientation long terme, indulgence/maîtrise. Chaque pays obtient un score sur chaque dimension : il n’existe pas de « bonne » culture, mais des combinaisons différentes qui influencent directement la manière de travailler, de décider et de négocier.

Le haut et le bas contexte d’Edward T. Hall. L’anthropologue américain Edward T. Hall, premier à populariser la notion d’interculturalité, distingue les cultures à bas contexte (États-Unis, Allemagne, Scandinavie, Canada…), où la communication est directe, explicite et pragmatique : « dire les choses clairement » est une marque d’efficacité et de respect — et les cultures à haut contexte (pays arabes, bassin méditerranéen, Japon…), où une grande partie du message est implicite, portée par le non-dit, la relation et les codes partagés. Traduire son discours ne suffit pas : il faut traduire son style de communication.

Le modèle de Lewis. Le Britannique Richard Lewis, après avoir visité plus de 130 pays, classe les comportements d’affaires en trois familles : les linéaires-actifs (Allemagne, États-Unis, Suisse…), qui planifient, respectent l’agenda et traitent les sujets un par un ; les multi-actifs (Amérique latine, monde arabe, Europe du Sud…), fluides, à l’aise dans plusieurs conversations à la fois, pour qui le temps est élastique et la relation passe avant le planning ; et les réactifs (Japon, Chine, pays nordiques…), qui écoutent d’abord, harmonisent, et répondent avec pondération.

La carte culturelle d’Erin Meyer. Plus récemment, la professeure de l’INSEAD Erin Meyer a proposé huit échelles comparatives (communication, évaluation, persuasion, confiance, décision, désaccord, horlogage…) qui ont fait le succès de son livre The Culture Map. Sa clé : ces échelles sont relatives. Une culture n’est jamais « directe » dans l’absolu, elle l’est par rapport à une autre. Un Français paraît direct à un Japonais, et subtil à un Américain.

La confiance ne se construit pas de la même façon partout

C’est la grille d’Erin Meyer qui éclaire le mieux mon expérience. Selon elle, les cultures se répartissent le long d’une échelle « basée sur la tâche » / « basée sur la relation », qui correspond à deux façons fondamentalement différentes de bâtir la confiance :

• la confiance cognitive, « venue de la tête » : elle naît de la compétence démontrée, la fiabilité, la qualité du travail. Dans les cultures orientées tâche (États-Unis, Allemagne, Danemark, Royaume-Uni, Australie…), « business is business » : la relation professionnelle est soigneusement séparée de la sphère personnelle.
• la confiance affective, « venue du cœur » : elle naît de la proximité émotionnelle, des moments partagés, de l’amitié. Dans les cultures orientées relation (Chine, Brésil, Arabie saoudite, Nigeria, et plus largement le monde arabe et les marchés émergents), les deux confiances sont indissociables : on ne fait pas affaire avec une société, on fait affaire avec quelqu’un.

La conclusion d’Erin Meyer résonne particulièrement pour l’exportateur : dans les marchés relationnels, investir du temps dans la construction de la relation y compris les dîners et les moments informels, n’est pas du temps perdu, c’est une étape du cycle de vente à part entière.

Ce que coûte l’ignorance culturelle

Les chiffres qui circulent dans la littérature d’affaires sont éloquents. Selon une étude de la Harvard Business Review, environ 70 % des entreprises internationales auraient connu au moins un échec lié à des différences culturelles. Plus frappant encore : le Service des délégués commerciaux du Canada cite également la Harvard Business Review selon laquelle, lorsque le prix et le service font consensus mais que la transaction ne se concrétise pas, 80 % de ces échecs seraient dus à un faux pas culturel.

Autrement dit : même une offre compétitive et bien négociée peut s’effondrer sur un détail culturel , un excès de directivité, une impatience perçue comme un manque de respect, ou un dîner décliné un peu trop vite.

Ironie intéressante : c’est l’agence export du Canada lui-même qui met en garde ses PME contre ce risque. Car le Canada est précisément l’un de ces marchés où l’efficacité factuelle est reine.

Retour sur une expérience vécue : huit ans avec le Canada, autant avec la Tunisie

Relisons maintenant mon anecdote avec ces lunettes.

Pendant huit ans, j’ai développé le commerce avec le Canada et avec la Tunisie. Deux marchés, deux codes culturels radicalement différents — visibles dans un détail très simple : le restaurant.

• Avec mes clients canadiens : une seule invitation au restaurant en huit ans.
• Avec mes clients tunisiens : impossible à compter. Faisons simple : un rendez-vous = un repas, le midi ou le soir, avec le distributeur.

Mes clients canadiens m’appréciaient-ils moins ? Peut-être 😄 mais l’explication est ailleurs. Le Canada, culture à bas contexte et orientée tâche, attend de ses partenaires des rendez-vous structurés, ponctuels et productifs : des propositions concrètes, des solutions aux problèmes identifiés, une connaissance parfaite du produit. En deux heures, on doit ressortir avec du factuel, les guides de négociation canadiens le confirment : on y attend des réunions cadrées, un plan d’action immédiat en sortie de réunion, et l’on y regarde avec méfiance les promesses trop emphatiques. La confiance, cognitive, se gagne par la démonstration de compétence.

Mes clients tunisiens n’attendaient pas moins de solutions ni moins de rigueur. Mais la Tunisie, culture à haut contexte et orientée relation, considère que la relation humaine est le socle de tout engagement commercial à long terme. Le repas n’est pas une parenthèse de plaisir : c’est là que se tisse la confiance affective, celle qui fait signer et surtout, celle qui fait renouveler. D’un côté, il faut être prêt pour deux heures. De l’autre, pour la journée entière, parfois jusqu’à tard dans la nuit.

Aucun de ces deux codes n’est supérieur à l’autre. Simplement, appliquer le code canadien à Tunis ou le code tunisien à Toronto , condamne le commercial à l’inefficacité.

Les limites des modèles : ne pas tomber dans la caricature

Un mot d’avertissement, cependant. Ces modèles décrivent des tendances statistiques nationales, pas des individus. On trouve facilement des contre-exemples dans chaque pays : des Canadiens qui adorent les longs dîners d’affaires, des Tunisiens qui privilégient l’efficacité d’une réunion formelle. In fine, chaque client a sa propre manière de faire — et le niveau d’éducation, la génération, le secteur ou l’expérience internationale de votre interlocuteur brouillent les cartes.

La compétence n’est donc pas d’appliquer une recette par pays comme on consulte un horoscope. Elle consiste à partir d’hypothèses raisonnables  puis à observer, écouter et ajuster à chaque rencontre. Les grilles donnent le cap ; la relation donne la route.

Ce que cela change concrètement pour votre développement export

Pour une startup, une TPE ou une PME qui veut se développer à l’international, ces différences ne sont pas un détail. Elles déterminent :

• La préparation des rendez-vous : pitch factuel et chiffré dans les cultures orientées tâche ; temps d’écoute et de construction relationnelle dans les cultures orientées relation ;
• Le rythme du cycle de vente : quelques réunions peuvent suffire sur un marché « cognitif » ; plusieurs mois de confiance à construire, et autant de repas,sur un marché « affectif » ;
• Le budget temps et déplacements : deux heures de RDV ou une journée complète ne se planifient pas de la même manière, et cela se chiffre ;
• Le rôle du personnel de vente : sur les marchés relationnels, remplacer le commercial qui a construit la relation peut remettre à zéro des années de travail ;
• La relation dans la durée : ce qui fait vivre un contrat signé, reporting impeccable ici, présence et fidélité humaine là.

Savoir évoluer dans un grand nombre de contextes culturels différents n’est donc pas un supplément d’âme : c’est une compétence opérationnelle pour quiconque veut faire du commerce international.

Positive Growth Partner : vendre vos produits dans toutes les cultures

Avec près de 30 ans d’expérience internationale, d’acheteur international à Directeur Commercial au Mexique, puis Responsable de Zone Export, et des clients dans plus de 45 pays sur 5 continents, je vous apporte cette capacité : lire le code culturel de votre marché, adapter votre approche commerciale à chaque contexte, et vous accompagner du premier rendez-vous à la signature, puis dans la durée de la relation.

Un besoin, ponctuel ou structurel, pour vous développer à l’international sans recruter ni alourdir votre structure ?

Contactez Positive Growth Partner : ensemble, faisons des différences culturelles un avantage compétitif plutôt qu’un obstacle.

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Pour aller plus loin

• Geert Hofstede, Cultures et organisations : nos programmations mentales — et les outils en ligne du Hofstede Insights Country Comparison
• Edward T. Hall, Au-delà de la culture (Seuil, 1979) et La danse de la vie. Temps culturel, temps vécu (Seuil, 1984)
• Richard D. Lewis, When Cultures Collide (1996) — présentation du modèle de Lewis
• Erin Meyer, The Culture Map — et son article Building Trust Across Cultures
• Gouvernement du Canada, Service des délégués commerciaux — La dimension interculturelle des affaires

Par Nicolas Machot – Positive Growth Partner

🚨 Le piège que 90 % des PME ignorent

Cela arrive tous les jours : des entreprises pleines de bon sens, avec des produits solides, qui se lancent à l’étranger… et échouent. Pas parce que leur produit est mauvais. Pas parce qu’elles manquent de moyens.

Mais parce qu’elles oublient une règle d’or : ce qui marche en France ne marchera presque jamais ailleurs à l’identique.

Les chiffres sont sans appel :

• 95 % des entreprises exportatrices françaises sont des PME, mais elles ne représentent que 11 % de la valeur totale des exportations Bpifrance, 2025.
• Les principaux risques d’échec ? La sous-estimation de l’investissement nécessaire et… le manque de personnalisation de l’offre (Entreprisma, 2026).

Ce que Positive Growth Partner propose est que les PME ne dépensent pas des fortunes en production, en logistique, en marketing… pour se rendre compte trop tard que leur produit n’intéresse personne sur le marché cible.

🔍 Pourquoi l’adaptation produit est non négociable ? (Exemple de la lunetterie)

Avec 13 ans d’expérience dans la lunetterie enfant, j’ai vécu cette nécessité d’adapter ses produits.
La discussion de l’adéquation entre nos collections et les besoin réels des clients sur les 5 continent était continue…

Prenez les montures pour enfants :

• En France, depuis 25 ans, on mise sur l’acétate (matière plastique haut de gamme, légère et ajustable).
• En Allemagne ou en Europe du Nord ? Les parents veulent du métal avec des plaquettes ajustables.
• Au Moyen-Orient, ma couleur la plus vendue pour les petites filles ? Le noir. En Espagne ou en Italie ? Des montures ultra-colorées.
• En Asie, il faut repenser les plaquettes nasales : la morphologie des visages est totalement différente.

Résultat : Si vous vendez la même monture partout, vous ratez 80 % de votre potentiel.

Mais aussi, en France, grâce à la Sécurité Sociale et aux mutuelles, un enfant de 2-3 ans avec des lunettes, c’est courant. Dans les pays en développement ? Les premières lunettes s’achètent souvent à 6-7 ans, à l’entrée en primaire.

Conséquence :

• Cible : Il faut adapter les tailles à l’âge et le message
• Prix : Un panier moyen différent = une stratégie tarifaire à repenser.

3️⃣ Et ce n’est pas qu’une histoire de lunettes

Voici ce que montrent des cas concrets d’entreprises ayant réussi leur adaptation à l’export :

Secteur	Problème	Solution	Résultat	Source
Automobile	Véhicules trop chers pour les marchés émergents	Lancement de la Dacia Logan (2004) : voiture low-cost, robuste, produite localement (Roumanie, Maroc, Colombie) et adaptée aux besoins locaux	247 000 Logan vendues en 2006. Forte adoption en Europe de l’Est, Afrique et Amérique latine.	La Jaune et la Rouge – Stratégie Renault / Wikipédia – Dacia Logan I
Alimentaire	Yaourts à base de lait de vache mal adaptés à la Chine (intolérance au lactose, habitudes locales).	Adaptation des recettes : utilisation de ferments lactiques locaux Marketing santé : mise en avant des bienfaits digestifs. Partenariats locaux avec Mengniu et Wahaha.	La Chine est devenue le 4ᵉ marché de Danone (7 % du CA du groupe en 2014), avec une croissance à deux chiffres dans les années 2000-2010. Adoption massive des yaourts par les consommateurs locaux.	Marketing Chine – Stratégie Danone / Daxue Conseil – Consommation laitière en Chine
Équipement	Machines trop chères pour l’Afrique, avec des normes et conditions d’utilisation différentes.	Développement de la gamme GC  : machines simplifiées, motorisations adaptées aux normes locales. Production locale en Afrique et formation des techniciens via le programme « Technicians for Africa ».	Prix divisé par 2 pour certaines machines, volume de ventes multiplié par 5 en Afrique.	Caterpillar en Afrique / Chantiers de France – Stratégie Caterpillar

Ce principe, validé par les grands groupes doit être transposé aux TPE et PME. Même avec des moyens plus limités, des options existent pour permettre une approche réfléchie des marchés cibles.

🎯 Ma méthode en étapes pour se préparer

Comprendre ton entreprise et son ambition pour un développement international réaliste.

Ce que je propose :

• Analyse du niveau de préparation :
  Déceler les points forts, les faiblesses et les opportunités à l’export.
• Audit marché réaliste :
  Identifier les marchés porteurs et analyser les concurrents locaux.
• Positionnement adapté :
  Définir l’Unique Value Proposition (UVP) : Quel est ton avantage concurrentiel ?
• Feuille de route claire :
  Prioriser les pays cibles et identifier les partenaires clés (distributeurs, agents).
  
  

Une fois ces différentes étapes réalisées, l’adaptation du produit et du message peux être testé puis réadapté si besoin !  

📢 Et toi, où en es-tu ?

🔹 Tu envisages de t’internationaliser mais tu ne sais pas par où commencer ?
🔹 Tu as déjà tenté un marché étranger sans succès et tu veux comprendre pourquoi ?

👉 Prenons 30 minutes pour en discuter → Prendre RDV dans mon agenda
📧 Ou envoie-moi un message → nicolas@positivegrowthpartner.com

💬 Tu as une question ? Un retour sur ton propre projet ? Écris-moi en commentaire ou envoie-moi un message – je réponds toujours !

Pourquoi le face-à-face reste irremplaçable

En 2026, à l’ère du tout-digital, des visioconférences et des échanges par e-mail, une question persiste : peut-on vraiment faire du commerce international sans rencontrer ses partenaires en face à face ?

Mon expérience me pousse à répondre sans hésiter : non.

Un exemple marquant : mon distributeur en Italie, déjà stratégique avec un chiffre d’affaires en progression, m’a un jour appelé en me menaçant de tout arrêter, évoquant même des poursuites.

La raison ? Une incompréhension sur une exclusivité qu’il croyait détenir. Après des discussions tendues au téléphone et une pause de 24h pour vérifier les faits, j’ai répondu par email expliquant et prouvant la situation.
En parallèle, j’ai décidé, en accord avec ma direction, de me rendre sur place avec la responsable de la collection qu’il distribuait le plus.

Résultat ? Douze mois plus tard, ce distributeur est devenu le n°1 en chiffre d’affaires parmi l’ensemble de nos partenaires internationaux.

Cette crise, transformée en opportunité, a permis une discussion ouverte et franche, aboutissant à un ajustement des conditions commerciales pour répondre à ses attentes réelles.

Cette anecdote illustre une conviction que je porte depuis des années : la relation humaine directe, en face à face, est la clé pour comprendre, convaincre et construire des partenariats solides dans le commerce international.

1. Le face-à-face : un levier de transformation des crises en opportunités

Pourquoi les e-mails et les visioconférences ne suffisent pas

Les outils numériques ont révolutionné notre façon de travailler, mais ils ont des limites. Selon une étude d’Owl Labs (2024), seulement 14 % des réunions sont aujourd’hui entièrement en présentiel dans les organisations américaines, contre 42 % par visioconférence et 38 % en hybride. Partons du principe que cela est équivalent ailleurs.
Combien de rencontre physique n’ont plus lieu car c’est « moins cher » ou « plus simple » de le faire en visio?

Dans mon cas, la visite chez mon distributeur italien a permis de :

• Désamorcer une crise grâce à une communication non verbale (ton, gestuelle, écoute active).
• Identifier des attentes non exprimées lors des échanges à distance.
• Négocier des ajustements commerciaux concrets en temps réel, avec une validation immédiate.

→ Sans cette rencontre, la relation aurait pu se dégrader définitivement.

2. Découvrir la réalité du terrain : au-delà des chiffres et des discours

Visiter ses distributeurs, c’est voir ce que les données ne montrent pas

Les chiffres (CA, taux de croissance, parts de marché) ne racontent pas toute l’histoire. Voici deux exemples concrets :

• Cas n°1 : Un distributeur en apparence stable…
  Lors d’une visite chez un client, j’ai passé 5h dans ses locaux.
  Résultat : une seule secrétaire pour tout staff, zéro appel entrant, une ambiance morose.
  Aucun indicateur financier ne m’avait alerté sur ce manque de dynamisme. Cette visite a confirmé mon questionnement. Après discussion et une période de test, j’ai conclu qu’il n’était pas dans une logique de croissance et qu’il fallait arrêter notre collaboration.
• Cas n°2 : Une opportunité cachée
  À l’inverse, lors d’une première visite chez un autre distributeur, j’ai découvert qu’il disposait d’une équipe dédiée au web et à la communication, une information qu’il n’avait pas mentionnée lors de notre rencontre sur un salon.
  Résultat : nous avons mis en place, en lien avec le marketing export au siège, un plan de lancement adapté à son marché pour la marque.

→ Sans ces visites, j’aurais passé à côté de réalités cruciales.

Ce que les visites terrain apportent de plus

• Comprendre les raisons profondes des succès ou échecs d’une gamme (pourquoi telle produit marche mieux qu’une autre ici et pas ailleurs ?).
• Avoir une vision à 360° : rencontrer 8 à 15 clients finaux de nos distributeurs permet de croiser les points de vue, bien au-delà du discours du PDG.
• Évaluer l’engagement réel : un bureau vide ou une équipe démotivée en dit long sur l’avenir d’un partenariat.

3. Former et motiver les équipes : l’impact des sessions en présentiel

Pourquoi une fiche PDF ne suffira jamais

Passer une journée complète (de 9h à 23h) avec un distributeur et son équipe commerciale permet de :

• Créer un lien humain : les vendeurs sont naturellement plus motivés à promouvoir une marque dont le représentant prend la peine de les rencontrer.
• Former efficacement : une session de travail en face à face permet de transmettre des messages clés et de donner une formation produit bien plus impactante qu’un support écrit.
• Adapter le discours : en rencontrant les forces de vente, on comprend leurs freins et on peut ajuster sa stratégie en temps réel.

Le commerce international est une affaire d’humains

Les outils digitaux sont indispensables, mais ils ne remplaceront jamais une poignée de main, un regard, ou une journée passée ensemble à résoudre des problèmes.

Mon distributeur italien en est la preuve : une crise transformée en succès grâce à une rencontre en face à face. Sans cela, j’aurais perdu un partenaire clé. Sans les visites terrain, j’aurais ignoré des réalités critiques sur mes autres distributeurs.

Positive Growth Partner vous aide à réussir dans le commerce international :

✅ Visite des clients chez eux : PGP t’accompagne pour identifier les partenaires stratégiques et organiser des missions terrain ciblées.
✅ Passer du temps avec leurs équipes : Notre approche sur-mesure permet de créer des liens durables et de comprendre leurs enjeux réels.

La version courte de cet article est disponible sur mon profil LinkedIn.

Sources citées

• Owl Labs (2024) – Statistiques sur les réunions en présentiel et à distance

Vous voulez développer votre activité à l’international, mais vous hésitez à embaucher un responsable export ?
Pour une Startup, TPE ou PME, l’externalisation est souvent la solution la plus simple, la plus rapide et la plus rentable.

« L’export, c’est compliqué » : Oui mais…

Sans la bonne préparation et sans guide expérimenté, vous risquez de vous épuiser avant d’atteindre vos objectifs.

Et pourtant, l’export, c’est un levier de croissance énorme pour votre entreprise.

Le problème ?

Embaucher un responsable export, c’est :

• 50 000 € à 95 000 € par an (salaire + charges)
• 6 mois minimum pour le recruter et le former
• Un risque : et s’il ne correspond pas à vos besoins ?
• Un engagement long terme : difficile de faire machine arrière si ça ne marche pas

Faire vous-même, c’est :

• Du temps en moins pour votre cœur de métier
• Des erreurs coûteuses (réglementations, logistique, culture d’affaires…)
• Un réseau limité : difficile de trouver les bons contacts sans aide

Résultat : Beaucoup de TPE et PME renoncent à l’export… alors qu’elles en ont le potentiel.

La solution ? Externaliser son export

L’externalisation, c’est simple : au lieu d’embaucher, vous faites appel à un expert export à temps partagé qui va :

✔ Piloter votre stratégie export comme s’il faisait partie de votre équipe
✔ Vous ouvrir les portes de nouveaux marchés (avec son réseau et son expérience)
✔ Vous faire gagner du temps pour vous concentrer sur ce que vous savez faire
✔ Vous coûter moins cher qu’un salaire à plein temps

Et le plus important : Vous testez sans risque. Si ça marche, vous continuez. Si ça ne marche pas, vous arrêtez.

Pour qui est-ce fait ?

1. Vous êtes une startup

• Vous êtes en phase de scaling et l’international est un levier clé.
• Vous avez besoin de vitesse : tester, valider, itérer.
• Vous n’avez ni le temps ni les compétences pour gérer l’export en interne.

→ L’externalisation est IDEALE pour vous.

Elle vous permet de :
✔ Lancer rapidement votre développement à l’international
✔ Économiser de l’argent en évitant les erreurs de débutant
✔ Rester agile : vous ajustez l’effort selon vos résultats

2. Vous êtes une TPE

• Vous avez des produits ou services qui pourraient marcher à l’export… mais vous n’avez pas les moyens d’embaucher.
• Vous recevez des demandes de l’étranger… mais vous ne savez pas comment les traiter.
• Vous voulez tester un marché (l’Allemagne, les États-Unis, l’Asie…) sans vous engager.

→ L’externalisation est FAITE pour vous.

Avec un expert externalisé, vous avez accès à toute l’expertise d’un directeur export pour quelques jours par mois, sans les coûts et les contraintes d’un CDI.

3. Vous êtes une PME

• Vous avez déjà un peu d’export, mais ça stagne.
• Vous voulez structurer votre développement sur 2-3 marchés prioritaires.
• Vous manquez de réseau et de contacts à l’international.
• Vous n’avez pas les ressources en interne pour piloter ça correctement.

→ L’externalisation est PARFAITE pour vous.

Un Directeur Export Externalisé (DEX) peut :

• Auditer votre potentiel export (quels produits ? quels marchés ?)
• Identifier les opportunités et les partenaires locaux
• Mettre en place un plan d’action concret pour développer vos ventes
• Vous accompagner sur le terrain (salons, rendez-vous, négociations)

 « Et si je veux essayer ? »

1️⃣ Faites un premier échange gratuit : disccussion autour de votre projet et de votre potentiel export

2️⃣ Testez avec une mission courte (1-3 mois) pour valider un marché ou un projet.

3️⃣ Mesurez les résultats : nombre de leads, CA généré, nouveaux marchés ouverts…

4️⃣ Si ça marche, continuez… sinon, arrêtez sans regret.

 En résumé : l’externalisation, c’est pour vous si…

✅ Vous êtes une TPE, une PME ou une startup avec un potentiel à l’export.
✅ Vous manquez de temps, de compétences ou de réseau pour développer vos ventes à l’international.
✅ Vous voulez tester un marché sans prendre de risques.
✅ Vous cherchez une solution flexible et maîtrisée en termes de coûts.

❌ Ce n’est pas pour vous si…
❌ Vous avez déjà une équipe export mature en interne.
❌ Votre volume d’export justifie une embauche à plein temps.
❌ Vous voulez garder un contrôle total sur toutes les opérations (mais dans ce cas, l’externalisation partielle peut quand même vous aider).

L’export, ce n’est pas réservé aux grandes entreprises. Avec l’externalisation, même une TPE ou une startup peut se développer à l’international… sans embaucher, sans risque, et sans se ruiner.

Pourquoi externaliser son développement international quand on est une startup ou une PME engagée ?

Vous êtes dirigeant d’une startup, TPE ou PME à impact positif, et l’internationalisation fait partie de vos ambitions pour amplifier votre mission.
Pourtant, recruter un Responsable Export en CDI représente un investissement lourd : coûts salariaux, charges sociales, risque de mauvaise embauche, et surtout, un engagement long terme qui ne correspond pas toujours à votre stade de développement.

Et si la solution était de bénéficier d’un expert en export… sans les contraintes d’un recrutement classique ?
C’est exactement ce que propose le Responsable Export Externalisé : une compétence senior, flexible et immédiatement opérationnelle, pour structurer votre développement international à votre rythme, selon vos besoins et votre budget.

• Qu’est-ce qu’un Responsable Export Externalisé ?

Un Responsable Export Externalisé (ou Directeur Export à temps partagé) est un professionnel expérimenté qui intervient dans votre entreprise pour :

✅ Piloter votre stratégie d’internationalisation : diagnostic, choix des marchés, plan d’action.
✅ Mettre en œuvre des actions concrètes : prospection, négociation avec des partenaires locaux, participation à des salons, structuration de votre réseau de distribution.
✅ Vous faire bénéficier de son expertise terrain : réglementations locales, logistique internationale, aides à l’export (BPI France, assurances prospection, etc.).
✅ S’intégrer à votre équipe comme un membre à part entière, mais sans contrat permanent.

Contrairement à un consultant ponctuel, il ne se contente pas de vous conseiller : il agit en votre nom, avec un engagement opérationnel (ex : signature de contrats, suivi des ventes, reporting régulier).
Contrairement à un salarié en CDI, il vous offre une flexibilité totale : quelques jours par mois, une mission de 6 mois pour tester un marché, ou un accompagnement sur le long terme pour structurer votre filière export.

• À qui s’adresse cette solution ?

Le Responsable Export Externalisé est particulièrement adapté aux :

📌 Startups et jeunes entreprises innovantes

• Vous avez un produit ou service à fort potentiel international, mais pas encore les ressources pour embaucher.
• Vous voulez tester des marchés (ex : Europe, Amérique Latine) sans prendre de risques financiers.
• Vous avez besoin d’un regard expert pour affiner votre stratégie (ex : adaptation culturelle, tarification, logistique).

📌 TPE/PME à impact positif

• Votre mission sociale ou environnementale est au cœur de votre modèle, et vous cherchez des partenaires alignés à l’étranger.
• Vous manquez de temps ou de compétences internes pour gérer l’export en parallèle de votre activité locale.
• Vous souhaitez maîtriser vos coûts tout en développant votre chiffre d’affaires à l’international.

📌 Entreprises en phase de transition

• Vous relancez votre activité export après une crise ou un changement de cap.
• Vous préparez une levée de fonds et devez montrer une stratégie internationale crédible aux investisseurs.
• Vous voulez structurer votre service export avant de recruter en interne.

Chez Positive Growth Partner, nous croyons que l’export ne doit pas être réservé aux grands groupes. Au contraire, pour les startups et PME engagées, c’est un levier puissant pour amplifier leur mission.
Nous accompagnons les startups et PME à impact dans leur stratégie export, avec flexibilité, transparence et engagement humain

Vous avez une offre innovante ou à impact, et vous sentez que l’international pourrait booster votre croissance… mais vous hésitez à sauter le pas par manque de ressources ou de temps ?

Contactez-nous pour échanger sur vos projets !